宏碁acer電腦，台灣最早的電腦公司之一，也是台灣品牌價值最高的企業，由施振榮等人所創辦，從最早的一家資訊科技相關公司，逐漸發展，到2000年更分割成「宏碁集團」、「明基電通集團」、「緯創集團」，形成「泛宏碁集團」，再分割後各個集團，皆有穩定的發展，施振榮更是台灣少數接班成功的大企業家，施振榮形容此是「兄弟登山，各自努力」。
宏碁包括最近的第三次再造，宏碁成長過程總共面臨了三次再造，回顧宏碁的三次的再造，是在1992年及2000年還有最近的2011年，過去的兩次再造，都讓宏碁脫胎換骨，並創造另一波的高成長，這次的第三次改造，也一樣大家對此寄予厚望。
第一次再造，發生在1992年，當時宏碁成立16年，施振榮先生以結合地緣的方式發展全球品牌，並用分散式管理架構及模組化當地生產等，終於讓宏碁美國公司轉虧為盈，還創造了往後連續三年淨利成長八成的佳績。
第二次再造，便是大家所熟知的，「兄弟登山，各自努力」，原因是因為規模過大，員工過多難以管理，且代工和品牌事業混在一起，造成方向不夠明確，客戶也開始打算跑單，所以施振榮先生決定分割，於是分割成了三大集團，在分割後 ，果然各個集團皆有了大幅度的成長，施振榮先生也完成了他的接班工作。
而為什麼需要這次的第三波再造呢？？在當初蘭奇執行長的帶領下，宏碁追求營收成長，開始機海策略的使用，採用以量制價的方式，以低價策略，取得多營收的成長，更給銷售通路優惠的方案，使得宏碁更超越了戴爾成為了全球第二大個人電腦品牌，之後更一度逼近全球第一大個人電腦品牌惠普，但在這看似成功的策略之下，卻開始了另一波的隱憂。
在小筆電由華碩推出初期，宏碁王振堂董事長，以不看好的狀況，起初拒絕跟進，但沒想到歡迎程度超乎預期，宏碁終於跟進，以原先的機海策略，為宏碁注入了一筆大量營收，更超越了起始者華碩，但沒想到的是蘋果電腦推出了平板電腦，其他廠商也跟進推出平板電腦，而平板電腦開始大量侵蝕小筆電的市場，宏碁的以量制價策略開始失靈，開始有了大量庫存，這對於因以量制價，毛利率低的宏碁而言，無疑是一大的傷害，但又限於過去成功經驗的束縛，沒馬上更動策略的情況下，蘭奇執行長仍依舊使用此策略方式在智慧手機與平板電腦市場，但在智慧手機和平板電腦這種方式不見得有用。
智慧手機和平板電腦是透過介面、 操作、應用服務及移動性，而有的新產品，而目前又是由蘋果電腦的iPhone、iPad的高設計感、良好介面、大量應用服務、獨家封閉系統、強烈差異化的佔領下，進軍這塊市場更是難上加難，雖有Android與蘋果相抗衡，但宏碁卻無法自己獨特的差異化經驗，才會造成預估成長卻衰退、仍有大量庫存的狀況，最後宏碁終於開始了第三波再造。
宏碁宣布了蘭奇去職，更跳脫以量制價的競爭，改採獲利優先的方式，更在全球資深副總裁暨IT產品事業群翁建仁總經理領軍下，開始聚焦研發資源，企圖以創造自己的差異化的使用者經驗，當然宏碁的挑戰不只如此，雖全球個人電腦掉到第四名，還有中西雙方員工的融合問題、收購軟體創新公司（如iGware）等，但有如此重大的改變、決心，宏碁種能有因應時勢改變戰略的調整，不被過去成功經驗的束縛，這樣的公司未來才能持續成長不被淘汰。
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